當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內(nèi)容 伊利信息化改造側(cè)記(上） 作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]

　　傳統(tǒng)企業(yè)“e”化一直是一個熱點問題，政府在談、媒體在談、IT廠商們更在談，而唯一保持著沉默的只有傳統(tǒng)企業(yè)本身。原因很簡單，大家談?wù)摰拇蟛糠侄际强斩吹睦碚�，真正的與傳統(tǒng)企業(yè)的實際情況結(jié)合起來問題就很多，所以有些人提出了企業(yè)信息化是“黑洞”的觀點：一些企業(yè)把錢投到了信息化建設(shè)中去，但得到的效果并不理想，沒有人知道錢投進去到底會有什么樣的回報，收到多少效益，提高多少效率，這顯然和傳統(tǒng)企業(yè)一直遵循的有投入就要有預期的產(chǎn)出的原則背道而馳。

　　近一段時間，記者跟蹤采訪了伊利進行庫存及分銷系統(tǒng)信息化改造的工程，我們想透過這個例子，深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進行管理
和業(yè)務(wù)流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設(shè)過程中遇到的許多問題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。

　　　　　　　與伊利一起 走出“黑洞”
　　　　　　　　　——伊利集團庫存分銷系統(tǒng)信息化改造側(cè)記

　　MRPII演習

　　在進入伊利庫存及分銷系統(tǒng)改造的正題之前，我們不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPII演習”，因為這次接近信息化建設(shè)的演習給伊利帶來了太多的思考。

　　從大街小巷隨處可見的伊利冰激凌、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌我們幾乎耳熟能詳，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利領(lǐng)導者的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象——落后，這從伊利1996年安裝MRPII系統(tǒng)可以看出。

　　1992年到1996年期間，伊利的產(chǎn)品以雪糕為主，雪糕的生產(chǎn)占到整個集團業(yè)務(wù)的85%。因為雪糕這種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是一個不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時集團內(nèi)部流行一幅對聯(lián)：上聯(lián)是“刮風減半”，下聯(lián)是“下雨全無”，橫批“城市農(nóng)民”。伊利把自己看作城市農(nóng)民，雖然是在城里以機械生產(chǎn)方式勞動，但仍然要想農(nóng)民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團產(chǎn)品線單一、企業(yè)缺乏抗打擊能力的缺點。于是，1996年上市融到資后，伊利投資建設(shè)了當時全國最大的冷飲生產(chǎn)線，開始迅速擴大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強。其實伊利真正成為全國品牌，就是在1996 年，當時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產(chǎn)品也逐漸熱銷。根據(jù)全國各地不同的淡旺季銷售產(chǎn)品和伊利建立起的冷飲、奶粉幾大業(yè)務(wù)塊，伊利擺脫了城市農(nóng)民的帽子，企業(yè)也有了相應(yīng)的“緩沖力”。

　　隨著伊利集團業(yè)務(wù)的增長和企業(yè)規(guī)模的擴大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個完全的勞動密集型企業(yè)。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業(yè)邁進。當然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術(shù)含量，伊利還是主要從提高生產(chǎn)效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時髦，引進并安裝了一套MRPII（生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實現(xiàn)進銷存的信息化管理，解決供應(yīng)管理問題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團應(yīng)用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利的這個項目的有關(guān)負責人說，這其中有軟件適應(yīng)性的問題，也有企業(yè)自身的問題，象實施過類似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進貨和庫存的問題，但它并沒有完全達到預期的目標。

　　現(xiàn)在我們回過頭來看伊利集團在96年實施這套具有ERP性質(zhì)的MRPII系統(tǒng)，我們完全有理由認為這件事表現(xiàn)出了伊利領(lǐng)導層在企業(yè)信息化建設(shè)方面的“先知”與先行，但據(jù)記者了解，其實當年實施這套系統(tǒng)時并沒有從企業(yè)信息化建設(shè)的高度出發(fā)，而只是想提高工作效率、減少勞動力。所以，MRPII系統(tǒng)的實施應(yīng)該算是一場伊利信息化建設(shè)的演習，而這場演習著實讓伊利人花錢買到了“教訓”。伊利的管理層開始認真的思考：企業(yè)進行科學高效管理的切入點在哪？適合的方式又是什么？

　　高層“南巡”

　　“南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設(shè)的高度來考慮解決企業(yè)面臨的問題。 1998年以前，伊利一直處在高速成長的階段。一方面得益于整個行業(yè)的市場的增長；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領(lǐng)導層。伊利的管理班子就有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監(jiān)事會主席，使得在伊利集團，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結(jié)算中心”、“商業(yè)情報中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門。據(jù)介紹，伊利的結(jié)算中心就是一個內(nèi)部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務(wù)外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無區(qū)別。還有一個體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內(nèi)部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴格按照制度進行懲罰，所以伊利的人稱他為“天條”。正是在這種精干的領(lǐng)導層領(lǐng)導下的特色管理，伊利保持著期高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國內(nèi)乳制品行業(yè)的強大品牌。 但讀者一定注意到，在一開始，記者強調(diào)了在1998年以前，為什么要強調(diào)1998年？其實，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對于1998年以前是在有些不足為道。伊利的領(lǐng)導者強烈的感覺到企業(yè)發(fā)展在放緩，再生產(chǎn)計劃、銷售過承包露出的問題越來越明顯。有一個例子非常能說明生產(chǎn)計劃中暴露的問題：在伊利中層領(lǐng)導的會議上，要討論關(guān)于下一季度或年度生產(chǎn)和銷售計劃的時候，最常見的事情就是，底氣不足、論據(jù)不充分。因為有的人認為應(yīng)該計劃增加40%，有的人認為應(yīng)該增加50%，在詳細探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發(fā)展態(tài)勢也不錯，總應(yīng)該比去年或上個季度要強吧！”為由。

　　問題究竟出在哪里？伊利的領(lǐng)導者開始找原因。當時找到了兩個主要的原因：一方面，整個行業(yè)進入平臺期，市場已經(jīng)接近飽和，每個企業(yè)都開始挖空心思地到別人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直沒有量化的數(shù)據(jù)做支撐，在制定生產(chǎn)計劃、銷售計劃時提不出可行和有效的數(shù)據(jù)，沒有詳實準確的數(shù)據(jù)支持，就很難做到分析市場、了解市場以至于采取各種手段應(yīng)對市場的變化。這個時候，伊利整個企業(yè)對信息采集的需求、對競爭對手分析的需求越來越明顯。于是，就在1998年，伊利的高層管理者全體出動，到南方、到深圳考察了一圈兒，用伊利人的話說，他們也“南巡”了一把�；貋硪院螅�便開始討論企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的問題：如何搭建企業(yè)內(nèi)部的信息化平臺、實時監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)銷售過程中的數(shù)據(jù)、分析競爭對手、電子華業(yè)務(wù)流程、提高工作效率等等。實際上，這個時候，才是伊利真正開始從信息化建設(shè)的高度考慮改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理模式的時候。(莫曉平)